2017年3月到9月，经历了跳槽、装修、搬家，直到一周前尘埃落定，才发现这篇静静躺在印象笔记的草稿。
促使我把这碗冷饭继续干掉的原因是“让人抓狂的实习生”：
这几个月因为公司HC的缘故，一直由实习生承担 助理用研 的工作，主要协助 资深/高级用研 的工作执行，也会负责一些小型的研究项目。

我们实习生的可爱之处是理论知识丰富，你说的那些方法他们都知道，并且说的能比你还头头是道；抓狂之处是不会用，比如访谈时原形毕露、 数据分析 时不结合业务、写报告时欠缺章法。
这篇文章，就用一张图，总结如何撰写 研究报告 。
这里说的研究报告主要指定性的研究报告，因为定量研究的报告相对来说没有这么复杂，只要围绕着通过数据发现问题——通过数据找到原因——结合业务提出建议的思路即可，有需要的话可以以后再写。

上面这张金字塔，从下往上，是报告撰写的顺序，也就是归纳的过程；从上往下，是进行汇报的顺序，也就是让听者带着What、Why、How的疑问往下听往下看。
金子塔的底部——从内容到事实的可视化梳理
首先，定性研究执行完成后，往往会有原始文字记录、照片记录、录音记录、影像记录等一手材料，用研的洞察便是从这些原始材料开始。
但值得注意的是，这些材料并不是真的原始，往往在我们设计研究框架与访谈提纲时就已经确定了报告的主干结构，从而我们在研究执行的过程中也是按这种既定的结构来获取内容。
举个栗子：
一款互金软件在公司进行内部测试后，我们邀请了参加内测的同事作为新手用户进行了访谈。那么首先需要确定的即要获取的内容结构：内测整体情况、竞品经历、选择/创建一款跟投产品的考虑因素、选择/创建一个组合/人进行跟投时的操作习惯、上线后推荐意愿、主观建议。
在访谈执行时，也是按照结构框架进行记录，一般使用excel记录，左侧为结构与问题，右侧空白处为某用户的内容。
最后，在整理记录的内容时，就按照各结构模块依次整理。如共访谈10位用户，则先这将10位用户在“整体情况”上的内容进行梳理。

将梳理某一模块上的内容编码为“事实”的过程，就是提炼的方式。
提炼用的最多的方式就是计数，将反复出现的相同现象作为事实1，并记为N次，将其他现象作为事实2、事实3等等，同样计次。寻找相同的现象也是一种聚类的过程，在这个过程中，具有相同属性的资料被归入同一类别，并以相应的概念命名。
举个栗子：
在某款产品的上手表现模块，将8位用户的内容进行归纳与计数：
事实1：无法找到维度排行、对比分析——2位
事实2：跟单及退跟规则不明晰——2位
事实3：N缺少详细规则说明——2位
事实4：缺少资产组成——2位

金子塔的主干部——建立在事实基础上的论点
基于上述同一模块上的几个事实进行总结，即为这一模块的论点，也是整份报告主要结论的支持论点。这个论点，可以是对几个事实共同性的归纳，可以是对几个事实间差异性的比较，也可以是直接综合这些事实提出观点。
这里需要注意，如果是提出观点，那么当你在阐述观点时，一定要明确自己所表述的内容，与客观“事实”的逻辑关系，可以是因果关系、可以是平行关系、可以是从属关系、也可以是推论关系。总之，不管是桌面研究，还是实地调研、在线调研，最重要的都是“事实”，我们要做的，是在“事实”的基础上输出自己的总结或建议。
为什么特意说上述问题需要注意，因为回顾这两年在指导新人写报告时，几乎每个新人都有提出过站在自我视点上的“假事实”结论，也就是其实并无支撑其论点的“事实”。往往每次我询问：这个结论或建议你是如何得出的？就会出现两种回答：
一是新人在下方所写的“事实”，根本不适合得出这样的结论，所以导致作为读者的我无法得知眼前的事实和他所提出论点的关联，这是因为阅读时自上而下的顺序是很容易检查出逻辑漏洞（这种情况往往是新人对行业与公司业务的认知不足）；
二是新人并没有呈现支持性“事实”，而是直接跳过事实描述阐述了论点或建议（那么这种建议是毫无价值的）。
以上是单个结构模块在梳理时的注意问题，那么各个结构模块之间的划分方式，或者说是呈现顺序，也可以分为两种方式，即论证式和组合式。聪明如你，应该已经了解各个结构模块的划分方式一般在最先制定研究框架和访谈提纲时已经确定了，虽然可能后面也做些调整，但是这不影响既定的思路。
我们先说论证式，它是一种演绎推理的顺序。即支持论点1→支持论点2→支持论点3→支持论点4→支持论点5，每个论点之间都是环环相扣，即依托于前一论点，也支持到后一论点，往往最后的论点也是最重要的结论。
举个栗子：某一功能使用率非常低，通过不使用这个功能的用户来了解原因与改进方向。
支持论点1：功能认知——用户是否知道有这个功能，他们觉得这是一个什么样的功能，能够帮助解决什么问题；
支持论点2：原因分析——既然知道这个功能能帮助解决xxx问题，不去用的原因是什么（没这个需求/有其他方式解决这个需求）；
支持论点3：寻找机会点——相比于我们这个功能，用户目前的解决方法有什么优缺点；
支持论点4：改进方向——如何改进这个功能可以取代用户目前的解决方法，从而提高使用率。
这种演绎推理的陈述方式，优点是步步推理，读者接受程度高；缺点是需要大量记忆前几个分论点，才能理解最后一个论点，如果对前面的论点产生质疑，变会影响到后面论点的可信度。
再来说说组合式，它是一种归纳推理，每一个支持论点都可作为一个单独的建议或结论。
举个栗子：某一电商产品的用户流失率非常高，通过研究不同生命阶段的用户流失的原因来提出促留存方法。
支持论点1：注册后30日未激活的用户，可通过推荐新手专享的高补贴产品促进新手下单；
支持论点2：在首单体验后30日内未复购的用户，可通过优先发货、极速退款等方式提高首单体验；
支持论点3：一定活跃期后沉默的用户，可通过针对目标用户的促销活动来提高活跃度。
这种归纳推理的支持论点，优点是可以有重点、或有选择性的实施，每一条建议实施与否，不会对其他建议的实施产生影响；当然，就算某个论点被质疑，也不会影响到其他论点。缺点是，这些论点与其说是推理，其实更像是并列，论点之间并无较强的逻辑关联。
金子塔的顶部——将所有分论点进行提炼
最后重新进行总结，不要照搬支持论点的内容，而是更加精炼的提出“3个要点”，也就是三个建议（解决方法）。
为什么说最后的主要结论要有“3个”，这是因为从心理学上来说，2个给人的感觉太少，4个则太多，所以3个数量刚刚好。那么如果的确是一个研究体系比较复杂的报告，那么请控制好不要超过5个。
一句核心结论——致忙碌的大BOSS
麦肯锡有个3分钟电梯演讲，大家可能都知道，说的就是要把大量的报告内容，在和需求方共乘电梯的3分钟内介绍清楚。
而中国大多建筑限高，我们一般也就30秒，万一在电梯里碰到了大BOSS呢？
哈哈，开个玩笑，其实我在电梯遇到大BOSS时被问到是手里的干挑面好不好吃。
其实就是一句话，在向务实又忙碌的大BOSS介绍你的研究结果时，建议先用一句话把你的核心结论推出去。
大BOSS往往最关心的是，做了这个研究，你想干嘛？
所以，诸如“针对XXX，我想开展XXX业务/我想寻求XXX支持”等，他只要一句话这样的结论就可以了。相信我，有兴趣的话他会继续追问的,到时再抛出你的3个主要结论。
一篇研究报告的核心结论一定要能用一句话概况，可以不写在报告里，但一定要说的出来。
最后，不会“销售”自己报告的用研不是好用研，如何就你的研究结果进行汇报也是一门有价值的学问。毕竟研究做的再好，报告无法获得高层或是业务方的认同，等于无法落地，最终只能白忙一场。设计师称这类无疾而终的设计稿为飞机稿，对我们来说其实同样也是。
So, 需要注意的临场问题非常多： 如何邀请高层、业务方来参加？ 如何组织一场汇报？是用研来做主持人吗？ 遇到各种临场问题时如何应对？（高层或业务方不按你的套路听/开始玩手机或处理其他事情/质疑结果的真实性，比如:我发现一个用户不是这样的/中途有事情离场……） 汇报后如何调动大家讨论的积极性？ 如何获取高层、业务方对每条建议真实的采纳态度？ 事后又如何跟进？ 如何建立汇报的正确心态（怕出错推给同伴去汇报/一定要展露头角以后才能晋升/被问到答不上来的问题该怎么办……)
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